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Comment une PME doit-elle penser sa performance pour réussir son projet d’export ?

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L’export : un défi pour les PME … mais pas que

Les PME sont des acteurs clés et indispensables de notre tissu économique avec 28,7%[1] de la valeur ajoutée du pays, pourtant elles s’exportent peu, en effet elles ne pèsent que pour 11,8%1 des exports français. Le Figaro Economique[2] rappelle que seulement 32% des 140 000 PME ont une activité internationale, contre 68% des ETI et 85% des grandes entreprises. La problématique des barrières à l’entrée permet d’expliquer ce phénomène, la mise en place d’un projet d’internationalisation coûte cher et les bénéfices peuvent tarder à arriver, les PME n’ont pas toujours les moyens pour réaliser cet effort ni le soutenir dans la durée.

Nous pouvons néanmoins argumenter que les difficultés de l’export ne se cantonnent pas aux PME, un deuxième constat apporté par le think tank « La Fabrique de L’exportation » nous dit que seules 30% des entreprises (toutes catégories confondues) maintiennent leur activité internationale la deuxième année après le lancement du projet, et qu’elles ne sont plus que 8% au bout de 10 ans[3]. Ainsi, au-delà de la barrière d’entrée du premier export, la plupart des entreprises ne tiennent pas la durée, possiblement parce qu’elles ne sont pas suffisamment efficaces sur le marché international.

 

La performance : un avantage concurrentiel indispensable à l’export

La performance est devenue un avantage concurrentiel incontournable sur la majeure partie des marchés. Ce phénomène a pris de l’ampleur avec la démocratisation du lean management. Basé sur le principe de recherche de valeur pour le client, notamment en chassant les gaspillages grâce à l’amélioration continue, la méthode permet d’atteindre des gains de performance significatifs. Elle a d’abord fait ses preuves dans le domaine de la production et dans les grandes structures. Elle est désormais largement démocratisée, émerge dans des entreprises de taille plus modestes et s’étend à d’autres types d’activités, par exemple administratives ou de recherche et développement. Les études faisant l’éloge et la démonstration des bienfaits du lean sont nombreuses, le rapport de 2006 « Donner un nouvel élan à l’industrie française[4] » de McKinsey en est un exemple, il proposait, parmi ses 6 pistes de performance, une « initiative lean » en France en affichant un gain théorique de 9% sur les coûts de production.

Les PME ont néanmoins l’avantage de pouvoir fuir la concurrence en évoluant sur des marchés de niche et en proposant des services très spécifiques et adaptés à leurs clients. Toutefois, ce raisonnement ne fonctionne pas nécessairement à l’étranger, car il est plus difficile de cibler les niches potentiellement déjà occupées par d’autres acteurs. De plus les niveaux de performance sur les marchés internationaux sont en moyenne plus élevés notamment parce que la pression de la concurrence est particulièrement forte. Le rapport BPI France appuie cette idée en précisant que les entreprises exportatrices affichent une productivité supérieure de +11% par rapport à leurs homologues domestiques[5].

L’enseignement de ces constats pour les PME est qu’il est indispensable de penser sa performance comme atout indispensable avant de se lancer à l’export, et même si ce n’était pas la priorité sur le marché domestique. Une politique lean solide et éprouvée est recommandée avant d’engager des actions vers un nouveau pays.

 

L’international : un territoire d’instabilité

L’internationalisation est intrinsèquement une source de variation. Passer les frontières signifie changer de marché, de clients, de normes, de langue, de culture. Toutes les fonctions des entreprises sont concernées : développement des produits et des services, production, commercialisation, distribution, ce sont autant de freins potentiels à la performance. En effet, un écosystème stable, constant et prévisible reste le meilleur atout d’une entreprise pour implémenter facilement un fonctionnement lean et permettre naturellement l’amélioration de la performance. Les variations de demande, la dispersion des références produits, les changements de tailles de lots obligent à réintégrer des gaspillages.

Ainsi, même une entreprise bien préparée et performante risque de voir sa productivité se dégrader pendant et après tout projet d’internationalisation. Un premier impact est sur le projet d’export lui-même, la performance sur le nouveau marché sera nécessairement plus faible que celle du marché domestique. Il faut aussi s’attendre à une dégradation de l’activité sur le marché domestique qui va subir les perturbations de la transformation pour l’internationalisation.£

 

Des pistes pour réussir son projet d’export : choisir la facilité et anticiper

On touche du doigt le dilemme d’un projet d’export à l’international, avec d’un côté la recherche de productivité à tout prix pour espérer être à la hauteur du haut niveau d’exigence des marchés ciblés, et de l’autre l’obligation d’ajouter des contraintes qui vont mécaniquement réduire la compétitivité y compris sur le marché domestique, au moins sur le court terme. Cette difficulté est d’ailleurs probablement l’une des raisons qui explique les ratios d’échec des projets d’export. On comprend dès lors que l’enjeu principal d’une stratégie d’internationalisation n’est pas d’arriver sur le marché avec un bon niveau de performance, mais de parvenir à le maintenir une fois implanté.

Un premier levier pour y répondre consiste à orienter ses choix stratégiques vers des solutions à faible impact sur l’organisation et sa performance, par exemple :

  • Le choix de déléguer un maximum d’activités d’export à un partenaire, ce qui limite les évolutions à porter par l’entreprise exportatrice
  • Un ciblage de pays qui favorise des marchés « équivalents » avec un niveau d’adaptation raisonnable à appliquer sur les produits et les services

Le second levier que l’on peut suggérer est de mener une analyse détaillée des impacts de la stratégie d’internationalisation sur la performance. Cela permet de bien anticiper les problématiques de compétitivité dans les évolutions d’organisation et de processus tout en dégageant des mesures chiffrées sur la dégradation prévisionnelle de performance qui pourront être prises en compte dès l’élaboration du Business plan international et domestique afin d’assurer que le projet est viable sur le long terme.

En conclusion, la performance est un atout clé des PME pour penser leurs projets d’export. Elle est néanmoins difficile à maintenir sur la scène internationale qui crée de l’instabilité. Des choix stratégiques limitant les transformations subies et non maîtrisées et une bonne anticipation des impacts sur la performance sont deux pistes à travailler en vue de réussir son projet d’internationalisation.

 

 

[1] https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/Les-PME-a-la-conquete-du-monde-35622

[2] http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2018/03/22/20002-20180322ARTFIG00274-ces-pme-francaises- qui-exportent-toujours-aussi-peu.php

[3] https://www.fabrique-exportation.fr/wp-content/uploads/2017/01/Echec-et-constance-à-lexportation_proposition-paper.pdf

[4] https://www.gospi.fr/IMG/pdf/mckinsey_mgi_donner_un_nouvel_4_oct_2006.pdf

[5] https://www.bpifrance.fr/A-la-une/Actualites/Les-PME-a-la-conquete-du-monde-35622

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