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Conduire le changement : un atout stratégique pour les PME familiales

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SI LES PME FAMILIALES SONT BIEN SOUVENT PLUS AGILES ET PLUS PERFORMANTES QUE LEURS CONSŒURS DE PLUS GRANDE TAILLE, ELLES PEINENT ENCORE MALGRÉ TOUT À S’ADAPTER À L’ÉVOLUTION RAPIDE DE LEUR ENVIRONNEMENT ET À CONDUIRE LE CHANGEMENT EN INTERNE AVEC EFFICACITÉ ET PRAGMATISME.

 

Les entreprises familiales ont affiché des performances supérieures à la moyenne: 83% d’entre elles ont vu leur chiffre d’affaires augmenter (contre 64% globalement) alors que seulement 10% ont vu leurs résultats baisser. Paradoxalement, l’étude PwC France Global Family Business montre qu’elles ont moins confiance en l’avenir: 70% d’entre elles anticipent une croissance dans les 5 prochaines années, contre 85% au niveau mondial[1]. Si ce manque d’optimisme est un mal bien connu des entreprises françaises, ces chiffres dans les PME familiales s’expliquent quant à eux par une difficulté à mener à bien le changement dans l’entreprise.

Parmi les problématiques les plus citées par les PME familiales, on retrouve une adaptation lente à la mondialisation, au numérique ou à l’innovation, pour ce qui est du moyen terme. En effet, sur la durée, le facteur d’échec le plus évident concerne la gestion de la succession dans l’entreprise.

Malgré l’extraordinaire longévité de certaines familles, la durée de vie moyenne est de trois générations. Plus précisément, seules 12% survivent aussi longtemps sans disparaître et sans s’ouvrir trop largement aux capitaux et managers extérieurs à la famille fondatrice. Le nombre d’entreprises dépassant quatre générations chute à 3%. Dans certains cas, la vente est un choix conscient et un signe de succès. Mais pour beaucoup, le fait de ne pas survivre à la transition vers la génération suivante est signe que la famille n’a pas atteint ses objectifs à long terme[2].

 

PRÉPARER LA SUCCESSION : AU CŒUR DE LA STRATÉGIE D’UNE PME FAMILIALE

En effet, chaque entreprise familiale doit être en mesure de concilier les aspects personnel et professionnel, sachant que la gestion de la succession peut mettre en conflit direct ces deux dimensions et présenter des risques, tant pour la famille que pour l’entreprise. À l’inverse, une transmission bien gérée constitue un atout pour l’entreprise. Elle lui permet de se réinventer face à l’évolution de la situation économique et de trouver de nouvelles énergies pour sa croissance, sa diversification et sa professionnalisation. Pour être efficaces, les entreprises familiales doivent élaborer, mettre en œuvre et communiquer un plan de transmission robuste, et ce, le plus tôt possible avant le transfert des responsabilités. Et pourtant, un peu plus de la moitié des entreprises familiales dans le monde et seulement 13% en France ont un plan de relève[3].

Bien que les entreprises familiales soient plus résilientes aux crises que les entreprises classiques du fait de leur expérience, de leur flexibilité et de leur vision long terme, « les recettes du passé ne fonctionnent plus forcément dans un monde soumis à une accélération des transformations sous le double effet de la digitalisation et de la mondialisation, explique Fanny Letier, directrice exécutive fonds propres de Bpifrance. Pour durer, les entreprises familiales doivent accepter d’ouvrir leur capital à leurs salariés ou à des fonds d’investissement. »[4]

Le message est clair: qu’il s’agisse de croissance, de diversification ou d’internationalisation, les ambitions des entreprises familiales restent fortes, mais quelque chose les retient. Cette pièce manquante est un plan stratégique solide, qui permette de préparer le financement de la croissance, recruter des talents et fidéliser les collaborateurs, transmettre et pérenniser l’entreprise.

Cette définition stratégique de la direction que l’entreprise va suivre permet d’abord une meilleure gestion des résistances au changement qu’éprouvent les PME familiales.

 

GÉRER LES RÉSISTANCES AU CHANGEMENT

Il apparaît tout d’abord que l’attachement aux valeurs de l’entreprise qui fait la réussite de cette dernière est aussi une cause majeure d’inertie au sein de la PME. En effet, les normes et les pratiques spécifiques adoptées avec le temps forment une culture plus ou moins forte au sein de l’entreprise. Cette culture, construite sur plusieurs générations peut être un frein au changement si les différentes parties prenantes ne comprennent pas la nécessité de son évolution pour permettre à l’entreprise de se développer.

C’est pourquoi la conduite du changement est plus que jamais une aventure humaine dans les PME familiales. Il s’agit d’intégrer à la fois l’exécutif qui définit la vision de l’organisation et les employés des niveaux inférieurs qui vont porter cette vision dans le futur. La communication du besoin de changement est un facteur clé de réussite du projet, dans la mesure où tout changement est associé à un sentiment de perte de contrôle et d’insécurité à tous les niveaux de l’entreprise. A travers une approche transparente des raisons poussant au changement, les employés auront le sentiment d’être acteurs de ce changement, ce qui renforcera leur implication et leur volonté d’aider l’organisation dans sa réorientation.

 

L’INNOVATION AU CŒUR DE LA DÉMARCHE

Pourquoi l’innovation est-elle un défi pour une entreprise familiale? Une des explications peut se tenir en un mot: compétences[5]. Cette notion renvoie à un problème majeur et de nombreux dirigeants ont reconnu leurs difficultés à attirer et à conserver les bons profils. Cependant, il est plus facile d’identifier le bon talent avec un plan stratégique clair qui définit la direction de l’entreprise. Faire le point sur les besoins de l’entreprise pour continuer à grandir en capital humain doit s’inscrire dans un audit des compétences requise à la mise en œuvre la stratégie de l’entreprise.

En prenant en compte les changements structurels s’opérant dans nos économies, les PME familiales doivent anticiper et adopter une attitude proactive vis-à-vis de ces derniers afin de ne pas se retrouver victimes de la diffusion des nouvelles technologies et des modèles économiques en évolution. En conservant leur capacité à se projeter au-delà des exigences de la gestion quotidienne, les entreprises familiales doivent établir clairement une vision de leur marché dans deux, cinq ou dix ans. Identifier les différentes forces de changement dans leur domaine d’opération et comprendre l’impact des technologies sur les modèles économiques plus traditionnels doivent être au centre de la politique du diagnostic stratégique de ces entreprises. Outre un meilleur discernement quant à la répartition des ressources de l’entreprise, ce bilan permettra également de mieux préparer l’avenir en définissant quelles compétences l’entreprise devra développer ou intégrer pour construire son futur. Sans tous ces éléments, les entreprises auront du mal à identifier comment, où et dans quels domaines innover.

Le focus stratégique sur l’innovation tend donc d’une part à augmenter les capacités d’anticipation de l’organisation en identifiant clairement les compétences nécessaires à sa pérennité, mais aussi attirer et conserver les meilleurs talents qui sont aujourd’hui plus enclin à rejoindre une start-up tech ou un grand groupe.

Enfin, la définition stratégique pour les PME familiales est essentielle dans l’optique d’accéder aux bons leviers de financement.

 

LE FINANCEMENT DE LA CROISSANCE

78% des entreprises familiales anticipant une croissance de leur activité supérieure à 10% déclarent vouloir compter sur un financement externe, alors même qu’un tiers d’entre elles estime qu’il est plus compliqué d’accéder à ce type de financement. Par défaut, 76% d’entre elles se résolvent ainsi à se financer sur fonds propres[6]. Une fois encore, l’établissement d’une stratégie robuste et intégrant les intérêts des différents actionnaires est une pierre fondatrice du développement de l’entreprise. Ceci est d’autant plus important dans ce type d’organisation où les intérêts peuvent diverger grandement, alors que l’entreprise cherche à investir dans de nouveaux projets ou à s’engager dans des changements profonds. Ces PME en pleine croissance et avec de belles perspectives de développement ne doivent ainsi pas avoir peur d’aller chercher un accompagnement lorsqu’elles ne disposent pas des compétences en interne. Monter un dossier de financement peut être très chronophage et s’adresser à des experts permet d’éviter bien des mauvaises surprises. Ces derniers, ont une connaissance aigüe des différents organismes et des aides disponibles aux PME en recherche de financement.

Aux vues des bouleversements économiques et technologiques récents, la résilience des PME familiales en temps de crise est un atout indéniable. Cependant, bien que les entreprises familiales françaises performent relativement bien par rapport à leurs équivalentes dans le monde, elles doivent continuer à penser sur le long-terme sans pour autant délaisser la planification à 2, 3 5 ans. Face à l’attractivité des startups et des grands groupes, les PME familiales ont pour défi majeur de continuer à innover pour attirer et retenir de nouveaux talents. Pour acquérir ces compétences supplémentaires, un audit de compétences et une planification stratégique sont nécessaires afin d’anticiper les évolutions des marchés. Un accompagnement stratégique et financier peut ainsi aider les PME et ETI familiales à identifier leur potentiel de développement à la fois interne et externe. Enfin, cet accompagnement permettra aussi de les soutenir dans leur recherche de financement, en identifiant les partenaires externes adéquates, et respectueux des valeurs de l’entreprise.

[1] https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2017/03/etude_family_business_national_mars-2017.pdf
[2] https://letsgofrance.fr/talents/infographies/les-entreprises-familiales-francaises
[3] https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2017/03/etude_family_business_national_mars-2017.pdf
[4] http://www.lefigaro.fr/entrepreneur/2016/12/14/09007-20161214ARTFIG00062-les-entreprises-familiales-toujours-au-coeur-de-l-economie.php
[5] https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/fr/pdf/2016/12/fr-etude-kpmg-entreprises-familiales.pdf
[6] https://www.pwc.fr/fr/assets/files/pdf/2017/03/etude_family_business_national_mars-2017.pdf

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