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PME technologiques : comment gagner des parts de marché à l’international ?

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Implantation à l’international, partenariat stratégique et transfert de technologies… Autant d’ingrédients pour permettre à une PME de gagner des parts de marché à l’étranger.

Toutefois, le taux d’échec des partenariats de type joint-venture étant important, de nombreux chefs d’entreprise craignent ce mode de développement. S’il n’existe pas de recette miracle, il reste néanmoins à la portée des PME françaises à condition de bien préparer son projet en amont.

 

Il y a quelques mois, Naval Group et ECA Robotics réunis en consortium remportaient un appel d’offres pour équiper les marines belges et hollandaises de navires chasseurs de mines et de systèmes de drones sous-marins. Si ce type de partenariat stratégique international a longtemps été réservé aux grandes entreprises dans des secteurs clés de l’industrie (Défense, aéronautique, transport, énergie), il n’est désormais plus si rare de voir qu’un grand groupe s’associe à une PME (ECA Robotics réalise un chiffre d’affaires de 53 millions d’€ en 2018) pour partir à la conquête des marchés étrangers.

Une tendance plus récente, en revanche, est le rapprochement de PME étrangères de taille similaire dans l’objectif d’accompagner leurs clients sur des marchés grand export à fort potentiel.  A ce sujet, il est à noter la récente joint-venture créée entre Ametra, PME française spécialisée dans la conception et l’intégration de systèmes électriques, électroniques et mécaniques pour la défense et l’aéronautique et Nucon Aerospace, société indienne leader des systèmes de contrôle du mouvement et de positionnement dans ces mêmes secteurs.

 

Le partenariat stratégique à l’international, accélérateur de croissance

Pour les PME et les ETI souhaitant se développer, s’attaquer aux marchés étrangers représente le levier d’action n°1 pour accélérer leur croissance. Avec le raccourcissement des cycles de vie des produits et l’émergence de nouveaux concurrents au potentiel économique et industriel important, le partenariat stratégique est un mode d’implantation à ne pas négliger. Il permet aux entreprises technologiques de conquérir de nouveaux marchés difficilement accessibles, tout en restant compétitif sur leur marché domestique, et en gagnant la confiance d’acteurs industriels locaux. Anne-Charlotte Fredenucci, présidente du groupe Ametra le reconnait : « Aller en Inde nous a permis de créer de nouveaux marchés que nous n’aurions jamais eus sinon. »

A l’origine du projet, la volonté d’Ametra de rester un fournisseur de premier rang pour ses clients aéronautiques, Thalès et Dassault, qui regardent l’Inde comme un marché prioritaire. « Être le bon élève » en quelque sorte, mais avec une prise de risque limitée à la fois par l’association avec un partenaire local minutieusement sélectionné et par les conseils et éclairages prodigués par ces grands groupes en vue d’une implantation locale.

En effet, Les grands industriels européens ont tout intérêt à accompagner les PME dans leur internationalisation et commencent à le comprendre. Et ce d’autant plus dans le domaine de la défense, dans lequel la valorisation des offsets liés aux contrat d’armement (et notamment celui de la vente des rafales en 2016) reste leur objectif majeur mais pourtant difficile à accomplir. Ils peuvent s’appuyer sur des PME agiles et fortement innovantes pour opérer les transferts de technologie requis par les pays acheteurs et notamment par la politique du « Make in India » imposée par le gouvernement Modi.

Le partenariat stratégique acquiert ainsi une dimension qui va bien au-delà de la conquête de nouveaux marchés étrangers. Il devient aussi un outil puissant de négociation et permet à une PME de défendre ses intérêts et ses positions de fournisseur privilégié auprès de ses clients historiques.

 

La nécessité d’être accompagné pour cadrer le partenariat et gagner en rapidité d’exécution.

Le partenariat stratégique représente un mode d’internationalisation rapide et rentable pour les entreprises voulant s’exporter. Cependant, il nécessite de définir une stratégie internationale solide afin d’assurer une meilleure maîtrise du partenariat dans la durée, tout en diminuant les risques liés au partage de propriété intellectuelle.

Entre contrefaçon, défaillance d’un des deux partenaires, désaccord stratégique, problème d’image lié au choix d’un partenaire peu scrupuleux… de nombreux partenariats de type « joint-venture » échouent. Différentes études rapportent un taux d’insatisfaction ou d’échec allant de 30% à 70%.

Non seulement il est primordial de déterminer les objectifs stratégiques business, mais la prise de décision doit être éclairée par d’autres éléments clefs : le choix des technologies mises à contribution, les apports financiers, matériels et intangibles, les impacts sur l’organisation interne et les compétences requises pour former le partenaire local et transférer le savoir-faire.

Puis intervient la sélection du partenaire et c’est lors de cette phase critique qu’un accompagnement par un spécialiste du marché local est indispensable. L’Inde est un pays compliqué, immense, multilingues, avec des codes difficilement compréhensibles pour un occidental. La lourdeur administrative ralentit les projets et les négociations contractuelles, surtout dans des domaines comme la défense ou l’aéronautique, qui nécessitent l’obtention de certifications et de licences industrielles spécifiques.

Anne Charlotte Fredenucci confirme : « Si j’ai un conseil à donner, c’est d’y aller accompagné et de solliciter le réseau tout au long du processus ». Une bonne préparation lors de la phase amont de recherche et de qualification du partenaire permet non seulement de limiter les risques, mais offre également l’avantage d’accélérer sensiblement le processus de négociation. Dans le cas d’Ametra et de Nucon, seulement 4 mois se sont écoulés entre la première rencontre et la signature de la JV, ce qui représente un délai très court surtout dans un pays comme l’Inde.

 

Le choix du bon partenaire est déterminant.

Une telle rapidité d’exécution est aussi largement favorisée grâce à une excellente maîtrise du processus de sélection du partenaire. Dans le cas d’Ametra, la phase de sélection a duré 3 mois et a été menée avec une grande rigueur, de manière quasi-mathématique. Après une première sélection basée sur des critères très précis d’activité métier, de business, de gouvernance, de taille de structure, 60 entreprises ont été approchées sous NDA, puis 12 d’entre elles ont été visitées par le conseil d’Ametra sur place, qui a ensuite présenté une short-list de 5 candidats, qu’Ametra a rencontrés à son tour avant de porter son choix final sur Nucon.

L’un des critères déterminant dans leur choix a été la taille de l’entreprise, similaire à celle d’Ametra, pour éviter les déséquilibres financiers et construire un partenariat d’égal à égal, pérenne sur le long-terme. Cette taille critique de PME est primordiale car elle assure à la fois une capacité d’investissement nécessaire au développement de la JV, et une certaine agilité qui permet une prise de décision rapide et une fluidité des négociations. Et c’est précisément sur ces deux derniers points que les grands groupes sont à la peine, du fait même de la complexité de leur organisation et de leur processus.

 

En somme, les PME technologiques françaises ont le potentiel de conquérir une place de choix sur les marchés des pays émergents qui pèsent plus de 40% du PIB mondial et où le partenariat stratégique est un levier de croissance mais aussi un puissant outil de négociation auprès des grands acteurs mondiaux. Néanmoins, deux conditions indispensables doivent être réunies pour qu’un partenariat stratégique soit réussi : il doit s’inscrire dans la réalisation d’une stratégie internationale établie en amont, et il doit être exécuter avec une très forte exigence en termes d’excellence opérationnelle.

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